Характеристики и социо – културни специфики на корейската корпоративна система ( чебол )

Когато обърнем поглед към Далечния Изток всички ние виждаме една безкрайна палитра от културни специфики и различия. Освен с мистиката си, страните от региона на Източна Азия привличат вниманието и с добре развитата си икономика и способността да се справят с мащабни кризи от подобно естество и да остават икономически стабилни въпреки това. Такъв пример е Република Корея с действащите в нея корпоративни структури, които са основен двигател за икономиката на цялата страна. Способностите на корейския чебол съвсем заслужено нареждат Страната на утринната свежест сред останалите икономически сили в региона като един от малките тигри на Източна Азия.

Особено важно е да се отбележи, че когато се говори за създаването на определен тип икономически модел, става дума за формирането и функционирането на специфична система от взаимовръзки и взаимодействия, в която основни фактори са държавата от една страна и стопанските субекти от друга. [1] В случая с Южна Корея културните специфики, най – вече в лицето на конфуцианската етика и норми на поведение, също оказват важно влияние.

Чебол ( 재벌 ) е нарицателно за големи корейски семейни корпорации.  Характеризира се като група от формално независими фирми, които обаче попадат под административния и финансов контрол на едно семейство или клан. Чебол буквално означава благосъстоятелна група или група, която притежава огромно състояние : – 재 значи състояние или благосъстояние, а 벌 е корейската дума за група, компания, сътрудничество или партия. Разбира се чебол не биха могли да се разглеждат като явление, което е уникално за Азия и се среща единствено и само в Южна Корея. Първа този икономически феномен създава Япония. По време на епохата Мейджи се създава т. нар. система на дзайбацу. Според дефиницията на Хидемаса Морикава това е „ форма на управленско тяло с разностранни дейности, което е еднолична собственост и се управлява от дадена богата фамилия ” . На кратко, дзайбацу е пирамидално структурирана групировка от компании, които водят бизнес в различни сфери. На най -ниското ниво са компаниите от съответния отрасъл, а на следващото ниво е играещият ролята на контролната кула (централа на дзайбацу) холдинг, а на върха е фамилията собственик. Този модел следват и корейските корпорации чебол.

 

Таблица № 1 : [2]

1

Както вече споменах, дзайбацу са гръбнакът на японската икономика до Втората световна война. Появата на корейските чеболи обаче става малко по – късно, приблизително 15 години след края на войната. Въпреки, че и преди това биха могли да се открият семейни групи, опериращи с голямо финансово състояние, реално първите чебол се появяват по време на режима на Пак Чон Хи ( 1961 г. – 1979 г. ) . С идването си на власт Пак въвежда нов икономически курс, който страната стриктно започва да следва. Идеята е в Република Корея да започне да се налива капитал, който има за цел да разработи стратегически сектори в индустрията. В това число се включват експортноориентирани отрасли, тежката и химическата промишленост. За да може да бъдат осъществени всички тези идеи за индустриализация на страната, за целта правителството използва създадената система от семейни бизнес организации, за да стимулира растеж в икономиката. Провежда се реформа, с която всички банки в страната се национализират. В следствие на това правителството получава пълен контрол над тях и започва да отпуска нисколихвени кредити на фирми и предприятия. Разбирайки, че богатите корейски семейства и кланове биха могли да изиграят основна роля в развитието на икономиката на страната, Пак Чон Хи прави всичко възможно, за да ги привлече на своя страна. През 1961 г. Пак обявява антикорупционна кампания. По това време И Бьон Чор ( 이병철) , създателят на Самсунг, е в Япония. Той бързо осъзнава, че като човек, който се ползва с особено висок финансов статус в Корея би се превърнал в основна мишена за кампанията на президента Пак. За да избегне възникването на проблеми И Бьон Чор се връща в родината си, където успява да се срещне с държавния глава. В крайна сметка създателят на една от най – големите и мощни корейски корпорации се съгласява да дари голяма част от богатството си за нуждите на правителството и политиката, която провежда, както и да отчужди част от банковите си спестявания. И Бьон Чор се свързва с други бизнесмени и глави на семейни икономически структури, с които се обявяват в подкрепа на икономическия режим на президента Пак. От своя страна правителството на Република Корея отпуска повече нисколихвени кредити за тях. Чебол се ползват с по – специални привилегии, данъчни облекчения и субсидии. Подпомагането на дейността на корейските семейни корпорации довежда до тяхното бързо разрастване. Те заемат значителен дял от корейската икономика и това им отрежда мястото на „ национални герои “ , тъй като едновременно успяват да я стабилизират и да продължават да я развиват. Корейските мощни икономически структури бързо придобиват характеристиките на конкурентноспособни в световен мащаб.

Причините за успехите на корейския чебол се крият в начина, по който тези големи корпорации са изградени, моделът им на функциониране, структура и схема на управление, модел на поведение и общуване на служителите от различните нива вътре в самата фирма, позиционирането им на локалния и международен пазар, както и обвързаността с управляващия елит и държавната администрация.

За да се опитаме да разберем по какъв начин функционира корейската корпоративна система е необходимо първо да се изясни понятието корпоративна култура. Концепцията за една култура се свързва с определен начин на живот, наличие на ценностна система, обредни практики, форми на изкуство, работа и поведение на индивидите, които са част от тази култура. В общи линии тази концепция отговаря и на определението за корпоративна култура. Или по – конкретно казано, корпоративната култура е обичайният стил и образ на поведение в компанията. Това е система на нематериални фактори, определящи всяка крачка и действие на всеки служител в компанията. В нея влизат най-напред ценностната система, нормите на поведение, вярванията и убежденията. Корпоративната култура се формира постепенно. От елементите на индивидуалните култури. Поведението на служителите постепенно формира определени закономерности, стилове, норми и постъпки, а техните резултати, обсъждания и различни ситуации изграждат ценностите и поведенията в дадената компания или фирма. Тази култура играе особено важна роля при определяне на работното поведение на служителите и финансовите резултати от дейността на дружеството. Някои аспекти на корпоративната култура се проявяват като видими, но други остават скрити. Видимата култура е като дрескод на компанията, работна среда, работни часове, начин на рекламиране и пласиране на продуктите, начина, по който се възприема света на бизнеса и ориентацията в него, както и това какво и кой се възприемат за ценни. Това може да се определи като най – повърхностния слой на културата на една корпорация. Тези нейни характеристики въздействат на поведението на членовете на дадената компания и техните нагласи по отношение на заобикалящата ги среда и мястото им в нея.

Всичко това важи в пълна сила и за корейската корпоративна структура. Тук обаче трябва да споменем, че азиатските общества имат малко по – особена организация, в сравнение със западния модел на обществено устройство. При тях колективизмът е заложен по рождение и всяка проява на индивидуализъм и свободна воля и действия не се толерират. Освен това конфуцианството също така е основен социо – културен и обществен фактор за всички азиатски държави. В този случай корпоративните среди са също толкова обвързани с конфуцианските ценности и се ръководят от тях във всяко едно ниво от своя фирмен живот.

Базовата структура и на големите корейски организации ( чебол ) е доминирана от конфуцианските ценности. Петте принципа на конфуцианството ( 1. господар – подчинен, 2. родител – дете, 3. по – голям брат – по – малък брат, 4. съпруг – съпруга, 5. приятел – приятел ) са основни градивни елементи от вътрешната организация на един корейски чебол. Влиянието им може да се открие в начина на организация на самата компания, наличието на лидер и подчинени, значението на лоялността към колектива и запазването на хармоничните стойности и отношения, колективизъм, семейни концепции, йерархична структура и разбира се разделението на половете и тяхната роля. Всеки висшестоящ е в ролята на родител, а всеки служител, заемащ по – ниска позиция е олицетворение на детето, което трябва да уважава родителите си, да изпълнява всичко, което му се постави като задача, без да недоволства. Общуването с колегите, които са част от колектива се свързва с общуването и отношението между братя. В корейските корпорации факторът разделение на половете също важи. Процентът на жени служители в подобни мощни организации е изключително нисък. Жените, които все пак работят на такива места заемат много ниски позиции, работата им е нискоквалифицирана и почти не могат да бъдат забелязани да заемат ръководни постове в компанията, освен ако не са дъщери или съпруги на собствениците на чебол, както ще стане дума малко по- нататък в разработката.

Колективът е всичко. Той е гръбнака на корейския чебол. Служителите са защитени от техния работодател ( има се предвид по – висшестоящ ) , както и им се осигурява всичко, от което имат нужда по отношение на работа, която са задължени да вършат. В замяна на това не им се препоръчва да странят от колектива и да бъдат своенравни в действията си. Индивидуалната свобода се възприема за егоистична и за нещо, което вреди на хармонията на групата. Високите нива на колективизъм насърчават груповите пред индивидуалните интереси. Чувството за лоялност и принадлежност към групата са определящи за всеки един служител, част от корейската корпоративна структура. Могат да бъдат откроени 3 фактора, които са причина за динамиката на колективизма в Южна Корея. Те се свързват с културните нагласи на корейското общество, социалния климат и на последно място корпоративното лидерство, което е тясно обвързано със стурктурата на корейските чеболи.

Таблица № 2 : [3]

2

 

Всички тези елементи, които формират вътрешния живот на всеки един чебол не са единствените характеристики, които превръщат корейската корпоративна култура в двигател на икономиката на страната. Както знаем чебол е пирамидална структура от компании, които водят бизнес в различни сфери. За да може ефективността на корпорацията да бъде гарантирана е важен начинът на управление. Големите корпорации в Корея се характеризират с ясна вертикална структура. Повечето чеболи са притежание на своите учредители и членовете на техните семейства. Съответно това са и хората, които ръководят и контролират дейността на всички компании. На чело на всеки корейски чебол стои неговият председател или по – точно казано изпълнителен директор ( т. нар. СЕО / Chairman ) . Както вече споменах, изпълнителният директор се явява създателят и собственикът на тази корпорация. Надолу в йерархията застават топ мениджърите, както и изпълнителните мениджъри, които движат голяма част от дейността на компанията. Тези позиции най – често се заемат от синовете на собствениците или техни близки роднини. Изпълнителните мениджъри се набират с разрешението и одобрението на основателя на чебола, както и това на членовете от семейството.

Таблица № 3 : [4]

 

3

 

Таблица № 4 [5] и Таблица № 5 [6] :

4

 

5

Основната идея на това монополизиране и наследяване на мениджърските позиции е икономическото положение на семейството или клана, който е собственик и управлява чебола, да поддържа постоянни нива на стабилност. Освен с унаследяване на отделните висшестоящи постове, икономическата стабилност се поддържа и с привличането и назначаването на бивши високопоставени държавни служители, също така и военни офицери за членове на бордовете на директорите и акционерите на корпорацията. Както се знае чеболите се позлват с огромната подкрепа на корейското правителство и управляващия елит в страната. Следователно привличането на такива значими за корейското общество фигури във водещите структури на компанията целят укрепването на политическите връзки. Още повече, че тази политика на фирмата допринася за подобряването на социалното положение на семейството, което е нейн собственик и също така разширява възможностите за брачни връзки с наследници и представители на други големи корпорации или членове на семейство на влиятелни политици. Интерсът за запазване на икономическото статукво, както и амбициите за неговото подобряване е водещ. Еднопосочният трансфер на работни места от високопоставени държавни служители до високопоставени бизнес лидери, а не обратното, демонстрира относителната важност на правителството в отношенията на корпорацията и бизнес общността.

След изпълнителните мениджъри място в корпоративната йерархия намират президентите на отделните филиали. Те са ръководители на различните бизнес подразделения. Различните фирми освен това имат свои собствени управляващи съвети и комисии, които са често посещавани от изпълнителния директор на чебола. Целта на тези срещи е да се осъществява контролна и координационна дейност.

Освен това в ръководството на корпорацията задължително има съвет на акционерите и борд на директорите. Обикновено те се свикват когато се решават важни въпроси, при подписването на нови договори или когато се представят идеи и концепции за нови продукти или дейности на фирмата.

В управленческите структури на корейските корпорации присъстват т. нар. официални или неофициални „ контролни кули “ . Известни са още и като стратегически департаменти или „ президентски стаи “ . Тези структури следват японската традиция на служителите в Шогуната. В тях работят само най – способните и висококвалифицирани служители на компанията.

Най – ниско в корейската корпоративна йерархия стоят служителите и работниците в отделите и администрацията на различните фирми и нейните подразделения.

По този начин изглежда вътрешната структура на корейския чебол. Тази пирамидална организация дава възможност на всички, които са част от компанията, бързо да се ориентират спрямо заемата от тях позиция в комуникцията с шефовете, колегите и подчинените. Освен това този тип организация е най – подходящ за азиатските общества, към който спадат и корейците, тъй като по този начин се изгражда един строго йерархизиран колектив, в който всеки прекрасно знае и изпълнява задълженията си.

Друго нещо, което прави чебол толкова успешен и начинът, по който тези мощни корпорации успяват да лансират ( особено „ агресивни “ са в тази си дейност ) продуктите си както в държавата, така и на световния пазар. Причината за това са високите нива на предприемачество, които се оказват икономически ефективни. Всички клонове на чебол споделят своя уникална марка. По този начин се набляга на рекламата на цялата компания, а не на индивидуалните филиали. Това носи значителни по мащаб и обхват спестявания . Успехът на корпорациите се дължи и на масовата подкрепа, с която те се ползват. Наблюдава се силно лобиране на политическо и обществено ниво спрямо големите компании, както и подкрепата на правителството и различни политически лидери, които са потенциални кандидати за високоръководни постове в чебол, след като прекратят активната си политическа кариера.

Както казват хората и монетата си има две страни. В този смисъл корейската корпоративна система притежава и своите недостатъци, които биха довели до нейния срив.

Един от негативните аспекти на корпорациите в Корея е т. нар. „ империалистическо управление “ ( „ Imperialisticmanagement“ ) . Този вид управление има неблагоприятни ефекти върху корпоративните резултати, тъй като мениджърите не използват напълно качествата и уменията на служителите си. От друга страна „ империалистическото управление “ е в услуга на предпочитанията на шефовете на компанията, т. е. разработват се проекти, които в голяма степен са  част от предпочитанията на изпълнителния директор на компанията. Освен това собствениците на чебол са много често и директори, и мениджъри. Това означава, че мениджърите са с относително голям дял на собственост и често участват в отчуждаването на пръснатите миноритарни акционери. Това създава условия за непрозрачност на бизнеса и дейността на компанията.

Кръстосаното субсидиране е друг фактор, от който се наблюдават негативни последици. То се използва от компанията с цел да спаси или удължи живота на малките фирми, които са с губещи производства. Много често тази практика може да се окаже неблагоприятна за цялата компания, тъй като разходите по забавената продукция довеждат до тотален срив. Такава е съдбата на едни от най – големите корейски компании по време на Азиатската икономическа криза през 1997 г. Daewooи Ssangyong.

Бюрокрацията и обвързаността на корейските чеболи с правителството освен активи, носят със себе си и пасиви. Като цяло големите организации са склонни да бъдат по – бюрократични. Политиката също играе важна роля в бюрокрацията на една страна. Големите корпорации в Южна Корея не са финансово независими. Те са обвързани с кредитни институции, които се контролират от правителството и се подпомагат с държавни субсидии. Политическта намеса в корейската корпоративна система е ясно видима. Тя е силно вертикално ориентирана, за разлика от Япония. Произволната намеса на  държавните власти в икономическите дейности е оправдана от дългогодишното институционално наследство на конфуцианската традиция, където правителствените елити са най – рационалния източник за постигането на национални цели и икономическо развитие. По същият начин компаниите са тясно обвързани с властта. Ако даден чебол не следва плана за развитие на правителството, то в такъв случай правителството може да спре финансирането му и това съвсем естествено би довело рано или късно до неговия банкрут.

Друг негативен аспект от дълбоката обвързаност с правителството е способността, която корпорациите губят да се адаптират към променящите се условия. Това означава, че те са силно уязвими при смяна на управляващата прослойка или режима на управление.

Корейската корпоративна система продължава да бъде основен двигател на икономиката на Република Корея. Не случайно в последните години Страната на утринната свежест се нарежда на едно от пърите места сред икономическите сили в региона на Източна Азия, сред които попадат Китай и Япония. Конфуцианските норми, на които се градят мощните корейски корпорации , както и голямата политическа и обществена подкрепа, с която се ползват ги превръщат в „ икономически герои “ за повечето корейци в Южната част на Корейския полуостров.  Въпреки всичко, за да продължат да бъдат водещ фактор на пазара, чебол трябва да търси път за подобряване и модернизиране. Постигането на прозрачност на бизнеса, намаляване на конфликтите и установяване на сътрудничество между труда и управлението, стремеж за иновации в организацията на чебол и не на последно място нарастващата тенденция за развитие и производство на нови технологии са основни пунктове, които трябва да бъдат следвани от големите компании, с цел поддържане на позициите и развитието им в положителна перспектива.

Библиография :

 

  1. Chang, Sea – Jin “ Financial Crisis and Transformation of Korean Business Groups. The Rise and Fall of Chaebols ” , Cambridge University Press 2003
  2. Kee, Tan Soo “ Influences of Confucianism on Korean Corporate Culture ”
  3. Kim, Hwajung “ Understanding Cross Cultural Communications in the Business Sector of South Korea : Case Study Foreign Staffs in Korean Chaebols ” , 2013
  4. Kuk, Minho “ The Governmental role in the Making of Chaebol in the Industrial Development of South Korea ” , Asian Perspective, Vol. 12, No. 1 ( Spring – Summer 1988 )
  5. Lee, Ji – Hwan “ Managing Diversified Firms through Socio – Cultural Mechanisms : A Focus on Korean Chaebols ” , Management Revue, Vol . 18 , No. 1 ( 2007 )
  6. Murillo, D. , Sung Yun – dal “ Understanding Korean Capitalism : Chaebols and their Corporative Governance ”
  7. Park, H. , Shin G. , Suh, S. “ Advantages and Short Comings of Korean Chaebols ” , International Business and Economics Research Journal, January 2008
  8. Powers, Ch. M. “ The Changing Role of Chaebol  ” , 2010
  9. Vaight, M. “ Corporate Culture in Korea : Changing the Chaebol ” , M & G Emerging Markets team, May 2014

 

Интернет източници :

 

  1. http://www.continent.kz/2000/13/19.html , 1. 07. 2014 г. , 17 : 28 ч.
  2. http://www.kadedaucha.com/?id=1320&aid=6741 , 1. 07. 2014 г. , 17 : 28 ч.
  3. http://www.kreconomy.narod.ru/page2_3.html , 1. 07. 2014 г. , 17 : 28 ч.
  4. http://www.britannica.com/EBchecked/topic/104248/chaebol , 1. 07. 2014 г. , 17 : 29 ч.
  5. http://www.economist.com/node/15816756 , 1. 07. 2014 г. , 17 : 29 ч.
  6. http://www.sjsu.edu/faculty/watkins/chaebol.htm , 1. 07. 2014 г. , 17 : 30 ч.
  7. http://raws.adc.rmit.edu.au/~e81843/blog2/?p=2977 , 1. 07. 2014 г. , 17 : 30 ч.
  8. http://gc.sfc.keio.ac.jp/class/2004_14969/slides/09/ , 1. 07. 2014 г. , 17 : 30 ч.
  9. http://www.investopedia.com/terms/c/chaebol-structure.asp , 1. 07. 2014 г. , 17 : 31 ч.
  10. http://www.koreatimes.co.kr/www/news/biz/2010/09/291_65162.html , 1. 07. 2014 г. , 17 : 31 г.

 

 

[1] Стефанов, Н. ,  „ Южнокорейският икономически модел – формиране, развитие и перспективи в условията на глобална криза “ , http://www.kadedaucha.com/?id=1320&aid=6741 , 22. 06. 2014 г. , 17 : 19 ч.

[2] Chang, Sea – Jin “ Financial Crisis and Transformation of Korean Business Groups. The Rise and Fall of Chaebols ” , Cambridge University Press 2003, Figure 1. 7. Schematic figure of chaebols, p. 26

[3] Kim, Hwajung “ Understanding Cross Cultural Communications in the Business Sector of South Korea : Case Study staffs in Korean Chaebols ” , 2013, Table 3. Three Factors of Dynamic Collectivism, p. 7

[4] Kuk, Minho “ The Governmental Role in the Making of Chaebol in the Industrial Development of South Korea ” , Asian Perspective, Vol. 12, No. 1 ( Spring – Summer 1988 ) , Table 9. Origin of Chairman as the Present Top Manager of the 50 Largest Chaebol  Ranked by Sales , p. 127

[5] Kuk, Minho “ The Governmental Role in the Making of Chaebol in the Industrial Development of South Korea ” , Asian Perspective, Vol. 12, No. 1 ( Spring – Summer 1988 ) , Table 10 . The Highest Positions of the Founders` Second Generations in Each Chaebol Group of the 50 Largest Chaebol Ranked by Sales in 1984 , p. 127

 

[6] Kee, Tan Soo “ Influences of Confucianism on Korean Corporate Culture ” , Table 1. Management control by founder` s family members in Korean Chaebol, p. 9 and 10