Пътища за преодоляване на немощта на българската “управленска воля”

This report begins with a swift preview of some of the real problems for the Bulgarian economic development during the last 25 years. The main subject is brought in – ‘the management will’ as a key element for the accomplishment of positive changes. For that purpose in the presentation are being searched solutions for some actual problems in the labor relations in the Bulgarian companies and organizations.

The used sources are interviews with Bulgarian citizens and the made extracted conclusions from them as well as the possible solutions given by the Japanese experience and model of corporate management. The authors of the used literature about ‘the Japanese management’ are prof. Nako Stefanov, phd/associate professor Doncho Keremidchiev, dr. Evgeniy Kandilarov and Yoshitaka Yokoyama. There are a few references to articles in internet. The report does not exhaust the subject, but it accomplishes its main goal – to show that today’s Bulgarian ‘management’ and ‘human will’ are weak, but there always exist solutions for each problem. Many Asian countries prove that principle through the example of their success and failure and mostly with their ability to learn from the past. The progress is an established paradigm in the growth of the mankind. When there is a strong will and courage, the path towards a positive growth can be achieved.

 

Keywords: economic and management sciences; management will; Japanese model of corporate management; Bulgarian management; positive change.

 

ВЪВЕДЕНИЕ

Разглеждането на подобна тема изисква голяма доза реализъм и същевременно осъзнаване на наличните възможности. Конкретни исторически събития и съвременни реалности се явяват значими пречки за мащабни промени в държавната политика и управление. Но уникалният модел на развитие на всяка държава доказва, че на практика няма непреодолими бариери. Трудността идва от необходимостта да е назряла нуждата за промени и да има готовност сред елита на държавата да проведе нужния курс. Също така е важно обществото да е достигнало необходимата морална и културна зрялост, за да подкрепи подемането на необходимите позитивни изменения. За България последните 25 години се явяват период на търсене именно на алтернативни пътища, осъзнаване и формиране на личната мотивация на всеки гражданин и поемане на отговорност и инициативност в управлението на държавата. Преходът от планова към пазарна икономика се оказва необходим курс в даден исторически момент, но за жалост българските управници към днешна дата все още не са открили правилния път и подход. Това води до реална загуба на постигнатото в индустриалното, технологическото и икономическото развитие на България в периода на социализъм (9.IX.1944 – 10.XI.1989). Вътрешните и външните фактори, влияещи на съвременната ни реалност, са противоречиви и ограничаващи. България е периферна държава със слабо развита икономика и зависима от налагани й външно икономически ограничения. Това възпрепятства изграждането на силна воля и политическа смелост за инициативност сред повечето от управниците ни и сред целия народ. Въпреки съществуващите рамки-ограничители, винаги е имало хора, готови да преследват интересите на държавата и народа. Важно е те да станат преодоляваща маса, за да може да се осъществи поемането на нов курс. Една значима маса, от която зависи осъзнаването на тази необходимост, са българските работници – работодатели, сътрудници и комплексните трудови отношения между тях. При въвеждането на подходящи механизми и стратегии на управление ще е възможно и качествено подобрение на извършваната работа. Резултатът би бил подобряване на икономическото развитие на България. Но е ясно, че това няма как да стане без силна подкрепа от страна на държавата и стимулирането на производство на български качествени, иновативни и конкурентни на световния пазар стоки. Наличието на “управленска воля” е ключов фактор за всеки държавен сектор.

Настоящият доклад има за цел да проследи съвременните трудови отношения в българските фирми и организации в държавния и частния сектор. Проучването няма претенции за изчерпателност, но ще маркира реални проблеми. За целта са проведени интервюта с български граждани и са извлечени конкретни изводи, които ще бъдат представени в доклада. Вдъхновител за търсенето на решения на съществуващите проблеми ще е опитът и моделът на управление на Япония – доказал се в исторически аспект като най-добър, общовалиден и приложим в световен мащаб. За целта е използвана научна литература, разясняваща “Японския модел за фирмено управление” с автори проф. Нако Стефанов, доц. Дончо Керемидчиев, д-р Евгений Кандиларов и Йошитака Йокояма.

ИЗЛОЖЕНИЕ

“Кодексът на труда” е основният официален държавен закон, на който се опират регламентите на организацията на труда в България. Други важни държавни регламенти, засягащи трудовата област са “Кодекс за социално осигуряване”, “Закон за здравното осигуряване”, “Закон за администрацията”, “Закон за публичните финанси”, “Закон за държавния служител” и др. Едно много общо заключение, наложило се в практиката, е относно тенденцията въпросните регламенти да се спазват в по-голяма степен в държавния сектор, отколкото в частния. Но и в двата сектора се допускат известни леки изменения според нуждите на съответната фирма или организация. За жалост нерядко явление са и случаите, в които неспазването на определени регламенти е редовна практика с цел лична облага на отделни лица (например разлики в осигуряването спрямо трудовия договор и реалната практика; забавяне изплащането на заплати на работниците; полагане на неплатен извънреден труд, а по договор да е уточнено, че ще има компенсации; извършване на труд, който не е включен като задължение и отговорност на работника по договор; отработване на болнични; задължението на фирмата да осигурява курсове по езици, компютърни програми, квалификация и преквалификация, които ще са от полза за фирмата, също не са приоритетни за всички работодатели и др.) Тези нарушения често не биват санкционирани поради невъзможност да бъдат проследени. Това говори за ниска организационна култура в управлението и за неспособността на държавата да следи за спазването на своите закони. Изводът е, че ако държавата не взима нужните мерки за предотвратяване на тези нарушения, те ще продължават. А ключов момент в прекратяването им е възпитанието на обществото още от най-ранна възраст и в самия дом на високи морални ценности. Това възпитание трябва да продължи и да е заложено и в образователната ни система. То трябва да се утвърди и като базисна парадигма при осъществяване на трудова дейност във фирмите и организациите. Но без пълното осъзнаване на тази ни гражданска отговорност и без реалния контрол на държавата, подобна морална зрялост не би могла да бъде всестранно приложима в управлението и функционирането на държавата. Проблемът не би могло да бъде решен с еднократен акт, а с дългогодишни целенасочени усилия и действия.Погледнато през призмата на китайската философска мисъл, дори самият акт на действието би бил излишен, ако хората не правеха грешката да “търсят трудния начин за нещо, което всъщност е лесно”. И може би е погрешно да се смята, че са нужни морални предписания и правила, но е и вярно, че и без тяхното догматизиране, логиката подтиква хората “да се държат като с близки с тези, които са им близки”, “да се държат като с по-възрастни с тези, които са по-възрастни от тях”. Следователно, както ни подсказват китайските мъдреци, ще е достатъчно наличие на подходяща почва и среда, които да спомогнат за нататъшното разгръщане на потенциала, породен от тях.[1]

Понастоящем липсата на организационна култура в дадени фирми и организации води до високи нива на стрес, конфликти с работодатели и колеги, неуважително отношениеи липса на диалог, ниска мотивираност за качествено изпълнение на задълженията, а от тук и по-ниска ефективност при работа и изпълнение функциите и целите на фирмата. В японския модел на управление е напълно осъзната нуждата от висока организационна култура. При наличието й става възможно да се прилага позитивният подход на управление. Негова основна характеристика е създаването на “климат за непрекъснато усъвършенстване на хората и извършваната от тях дейност като условие за успешно организационно развитие”[2], което от своя страна зависи от степента на мотивираност на хората. А високата мотивираност е резултат от това как бива управляван човешкият фактор. В българските фирми и организации преобладаващ стимул за работа е търсенето на финансова обезпеченост. Това е нещо очаквано предвид общото ниво на живот в страната. Разликите в стандарта на живот между столицата и големите градове от една страна и по-малките градове и селата от друга, е голяма. Средната работна заплата във Видин е 564 лв., а в София е 1070 лв. Открояваща е разликата и в средната работна заплата в сектор IT – 1750 лв. и сектор “хотелиерство и ресторантьорство” – 555 лв.[3] Въпреки това повечето от интервюираните хора твърдят, че в не малка степен за тях е важно натрупване на практически опит и стаж; придобиване на нови умения и предизвикателството да изпълниш задача, каквато преди не ти е възлагана; коректно изпълнение на задачите, за да се удовлетворят изискванията на ръководителя и фирмата; издигане във фирмата и доказване на лични качества и трудоспособност; за хората, чийто трудов стаж е по-голям, работата им е важна част от живота, кауза, ценят чувството, че са полезни за държавата и народа, изпълняват дълга си и др. В някои случаи тези мотиви са резултат от способността на работодателя да управлява хората си, но в повечето случаи движеща сила са личните качества и потребности на работника.

Стигаме до основната и най-важна тема на доклада, а именно за “управленската воля” на българските работодатели и поучителните съвети на японските подходи в това направление. Повечето интервюирани хора споделят, че работодателите им са професионалисти, способни и авторитетни. Половината от запитаните определят началниците си като загрижени за подчинените си, но контактът и комуникацията не винаги са добри; отворени за помощ и съвети; подкрепят разширяването на уменията на сътрудниците си и предлагат нужните курсове; склонни да разделят подчинените си на привилегировани и непривилегировани; трябва да поддържат по-добра връзка с различните отдели и да изслушва техните ръководители. По-рядко срещани отзиви са: изключително дейни и новатори;не се разпределят достатъчно добре задачите сред сътрудниците; мекошавост и липса на взискателност към подчинените; недооценяващи труда на работниците си; изкривени отношения с част от сътрудниците поради липса на какъвто и да е било контакт с тях; в един от случаите началникът е оценен като чудесен специалист, но неспособен на нормален и уважителен човешки контакт, лошо отношение към подчинените; подкрепят придобиването на нови умения, но само за ограничен кръг от хора или ако е за сметка на собствени разноски и в извънработно време; психически нестабилни и на настроения. Тази богата палитра от качества и подходи по своята същност е нормално явление, но когато си отговорен за колектив от хора и успешното функциониране на организацията, е наложително притежаването на конкретни лидерски качества, гарантиращи максимална ефективност на труда. По най-нови данни на американски учени от университета на Илинойс е установено, че човек не се ражда лидер, а става такъв. Уточняват, че ръководният пост не превръща автоматично човека в лидер. Това се осъществява само в процеса на взаимодействие с другите хора.[4] Тук японският подход е категоричен.Акцентът пада върху “управленската воля”, която е “сплав от интереси, знания, умения, амбиции, мъдрост, решителност, гражданска смелост и отговорност пред себе си, пред организацията и обществото”.[5] Японският ръководител не вижда организацията като “материален феномен”, а като “човешки феномен”. Волята му не е абсолютна, а импулс, даващ тласък на позитивни промени. Ръководителят осъзнава, че не може да е специалист по всичко и се уповава на мнението на сътрудниците си, т.е. ги въвлича и овластява в процеса на работа. Така се проявява великата производствена сила на творческото съучастие.[6]Логиката ни препраща към известните думи на Токугава Иеясу, станали основа на философията на японското управление: “За да управляваш страната в мир, е необходимо състрадание, защото когато мислиш за хората като за свои деца, те мислят за теб като за техен родител.”.[7] Същото послание ни бива предадено и от Курода Нагамаса: “Ако военначалникът, натоварен със задачата да поддържа реда в една провинция, няма правилното съзнание, той няма да се справи с нея. Неговата нагласа трябва да бъде различна от тази на обикновените хора. Най-напред той трябва да има добри обноски, да спазва етикета, да не допуска корист в управлението и да се грижи за обикновените хора. Необходимо е да изпълнява задълженията си с любов и човечност, да не слуша клевети и да насърчава доброто. Управлението му трябва да бъде чисто като слънцето на ясното небе, решенията му трябва да бъдат дълбоко премислени, а грешките – изключени.”[8]Вниквайки в мъдростта на тези думи, японският ръководител  съумява да извлече максимума от своите сътрудници и да използва потенциала им за постоянното усъвършенстване на дейността на организацията. А прилагайки споменатия по-горе позитивен подход, гарантира на работника, че няма да бъде санкциониран при допускане на грешка, докато при успешно изпълнение на поставената задача, ще бъде поощряван. Този подход значително покачва мотивацията на сътрудниците за постоянно търсене и въвеждане на подобрения и усъвършенствания на механизмите на работа.

Друг важен момент е способността на началника да разпределя по възможно най-рационален начин работата сред сътрудниците. За жалост у нас е обичайна практиката на наемане на минимален брой работници с цел намаляване разходите по осигуряване на заплати, но това води до лошо разпределение на задачите и отговорностите сред тях. Стресът в работната среда се покачва, често работникът върши работа, за която не е нает според регламентите на трудовия си договор. Поради срокови ограничения и недостатъчен човешки ресурс се стига и до системен труд в извънработно време, който често не бива възнаграден. Не рядко сътрудникът извършва това доброволно поради желанието му задачата да бъде изпълнена в срок и качествено. Но резултатът понякога може да е преумора, психическа натовареност и дори заболяване. Любопитно е, че масово това бива възприемано като нещо напълно нормално. Голямото натоварване и преумора са характерни и за японските фирми, но въпреки това в практиката им са наложени редица методи, които ако бъдат прилагани в български условия, значително биха подобрили работната среда. Например колективният (груповият) подход – подобряване сцеплението на групите в организацията чрез намаляване на личностното противопоставяне в отделната група; всеки от сътрудниците да се състезава не с “другите”, а със самия себе си и да подобрява дейността си спрямо миналите си постижения. Прилагането на този подход става посредством: Малки групи за усъвършенстване на дейността (МГУД), Движение за предложения, Патрулни групи, Интелигентни групи. Техните функции са да създават творческа атмосфера с цел по-ефикасно обсъждане на проблеми, намирането на конкретни решения и тяхното прилагане. Важен елемент във функционирането на тези групи е изграждането на приятелски отношения и работа в екип като личните интереси, потребности и рационално пресмятане на ползата биха играли ролята на спирачки за ефикасността на групите.[9] Неформални отношения между сътрудниците се изграждат и посредством практиката на съвместно посещение на клубове, спортни зали, разходки сред природа и др. в извънработно време, което допълнително спомага за вътрешногруповата комуникация, взаимно доверие и уважение, а от там и за личното и професионално издигане на сътрудника.[10] Голяма част от интервюираните български работници споделят, че желаят въвеждането  на подобни практики и искрено вярват, че ползата от тях ще е голяма. В отделни фирми и  организации са залегнали подобен тип отношения, но те все още не са масово явление, поради различните бюджетни възможности и приоритети на всяка от тях. Това отново потвърждава многообразието от подходи на управление в българските организации. А подобен дисбаланс засилва чувството на недооцененост и ниска мотивация сред повечето работници.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Този бегъл преглед на част от проблемите, ограничаващи функционалността на българските организации, има за основна цел да изтъкне изключително важната роля на “управленската” и въобще “човешката воля” и смелост, които са една от задължителните стъпки за осъществяване на позитивни промени. За значима част от българските граждани трудностите пред родината им и суровата действителност на световните икономически интереси, са непреодолими. “Немощта” се е загнездила в българския дух и днес българинът повече от всякога отрича себе си. Но динамиката на историческите събития доказва, че промяната е естествена част от еволюцията на човечеството. Забелязва се тенденция всички нации по света постепенно да се учат от миналото си като различни фактори влияят на темповете на това осъзнаване и самообучение. Япония и други азиатски държави са пример за много успешно преодоляване на стари парадигми и модели и на добре обмислени иновационни политики, изграждани и въвеждани стъпка по стъпка. Пътят често е осеян с множество препятствия, цикличност на успехи и провали, но мигът, в който човек се отклони от него, е и мигът, в който провалът става реален. Докато има воля и решителност, винаги ще има и прогрес.Ще завършим този кратък доклад с цитирането на “бял стих”, написан от японския изследовател Йошио Кондо:

 

“Да се освободим от управлението”

Хората не желаят да бъдат управлявани.

Те искат да бъдат водени.

Да сте чували за световен управител? Не!

Но за световен лидер – да!

Политически лидер, религиозен водач,

обществен лидер, работнически водач,

бизнес лидер – те водят.

Те не управляват.

Морковът винаги побеждава тоягата.

Вие може да заведете Вашия кон за вода,

но Вие не може да го управлявате да пие.

Ако искате да управлявате някого,

управлявайте себе си.

Ако го правите добре,

скоро Вие ще спрете да управлявате.

И ще започнете да водите![11]

 Библиография:

  1. Стефанов, Н.иЕвгений Кандиларов. Япония: икономика, технологии, иновации и управление. “Изток-Запад”, С., 2012
  2. Стефанов, Н. и Йошитака Йокояма. Японският модел за фирмено управление. ИСУ, С., 2001
  3. Стефанов, Н. и Дончо Керемедчиев. Основи на управлението. “Фабер”, Велико Търново, 2013
  4. Жулиен, Франсоа. Трактат за ефикасността. Стратегии на успеха в Европа и Китай. “Изток-Запад”, С., 2004
  5. Цунетомо, Ямамото. Записките на самурая. Хагакуре.“Изток-Запад“, С., 2003
  6. Пътят на война. Бушидо. Книга Трета, “Пергамент Прес”, 2012
  7. Божидар Данев: Младите искат държавна служба; 25 ноември2014(http://www.vesti.bg/bulgaria/bozhidar-danev-mladite-iskat-dyrzhavna-sluzhba-6027987)
  8. Човек не се ражда лидер, той става такъв; 10 октомври 2014(http://www.vesti.bg/razvlechenia/lyubopitno/chovek-ne-se-razhda-lider-toj-stava-takyv-6024466)

 

[1] Жулиен, Франсоа. Трактат за ефикасността. Стратегии на успеха в Европа и Китай. “Изток-Запад”, С., 2004, стр. 260

[2] Стефанов, Н. и Евгений Кандиларов. Япония: икономика, технологии, иновации и управление. “Изток-Запад”, С., 2012, стр. 479

[3] Божидар Данев: Младите искат държавна служба; 25 ноември2014 (http://www.vesti.bg/bulgaria/bozhidar-danev-mladite-iskat-dyrzhavna-sluzhba-6027987)

[4] Човек не се ражда лидер, той става такъв; 10 октомври 2014 (http://www.vesti.bg/razvlechenia/lyubopitno/chovek-ne-se-razhda-lider-toj-stava-takyv-6024466)

[5] Стефанов, Н. и Йошитака Йокояма. Японският модел за фирмено управление. ИСУ, С., 2001, стр. 30

[6] Пак там, стр. 31

[7] Токугава Иеясу (1542–1616) – основател на шогуната Токугава, установил мир в страната след решителните победи при Секигахара (1600) и замъка Осака (1614-1615). По-подробно по въпроса вж.:  Цунетомо, Ямамото. Записките на самурая. Хагакуре. “Изток-Запад“, С., 2003, с. 75

[8] Курода Нагамаса (1568–1623) – известен даймьо и писател, който през целия си живот се стремял да постигне самурайския идеал за равновесие между литературата и изкуството на войната. В съчиненията си поучавал самураите да бъдат справедливи и състрадателни към другите три класи. Вж.: Пътят на война. Бушидо. Книга Трета, “Пергамент Прес”, 2012, стр. 11

[9] Стефанов, Н. и Дончо Керемедчиев. Основи на управлението. “Фабер”, Велико Търново, 2013, стр. 41-43

[10] Пак там, стр. 129

[11] Пак там, стр. 100