Иновационният подход в развитието на алианса „Рено-Нисан“

Драгомир Касъров, Софийски университет „Св. Климент Охридски“, Магистърска програма „История и съвременно развитие на страните от Източна Азия (Япония, Китай, Корея)“

 The Renault-Nissan Alliance and Innovation

Dragomir Kasarov, Sofia University St. Kliment Ohridski, Мaster’s degree programme “History and Contemporary Development of the Countries of Eastern Asia (Japan, China, Korea)”

Abstract

The purpose of the report is to analyze Nissan’s successful development as a part of the Renault-Nissan alliance and the role of innovative and hi-tech products in achieving this. The main thesis fill focus on the background of Nissan’s financial problems as well as the efforts to avoid bankruptcy in 1991 until the establishment of the alliance. The exposition will include a review of the innovative business model of the alliance and it’s best known revolutionary product – the LEAF (the first all electric commercial vehicle).

Keywords:Renault, Nissan, innovation, automobiles , electric vehicle, autonomous driving,

Въведение

Високите технологии и автомобилостроенето са без съмнение визитката на Япония пред останалата част от света. Бедната на природни ресурси страна отдавна залага на човешките ресурси като онзи фактор, който да компенсира липсата на суровини чрез развитие на високи технологии, намиране на иновативни решения и изграждане на високотехнологично общество отговорно както към околната среда, така и към собствените си нужди. Автомобилостроенето като високотоехнологичен автоматизиран отрасъл заедно с роботиката е ключов сектор за страната,a в глобален мащаб Япония се нарежда на трето място заедно с Китай и САЩ по производство на автомобили за второто тримесечие на 2015 г. Тази позиция се задържа от 2011 г. досега, като през 2010-2009 г. Япония отстъпва само на Китай и оставя САЩ на трето място.

„Нисан“ има своето значимо място в автомобилния пазар на Япония заедно с „Хонда“ и гиганта „Тойота“, като само „Нисан“ успява да извърши преструктуриране и възвръщане на ключови позиции на местния и международен пазар, чрез залагане на иновативни методи и високотехнологични продукти. Днес компанията е част от алианса „Рено-Нисан“ и се нарежда на второ място след „Тойота“ по производство на автомобили в Япония и 6-то в света за 2014 г.

Целта на докла е да представи иновационния подход в развитието на „Нисан“ и мястото му в алианса с „Рено“, както и да се фокусира върху основната иновационна линия в продукцията му – електромобила „LEAF” (най-продаваният изцяло електрически автомобил в историята). Също така ще бъде представена и визията за развитие по линията на високотехнологични и иновативни продукти свързани с автомобилния пазар.

Създаването на алианса „Рено-Нисан“

 В началото на май 1999 г. президентът на „Нисан“ – Ханава Йошикадзу ясно осъзнавайки сложната ситуация на компанията, която вече е натрупала 20 млрд. долара дългове решава да се възползва от преструктурирането на автомобилния пазар. Най-явен пример за това е сливането на „Даймлер“ и „Крайслер“ през 1998 г. САЩ винаги е бил ключов и „исторически“ пазар за „Нисан“,а Ханава допуска възможност за официални преговори с „Форд“ след една от визитите на заместник-председателя на управителния съвет на компанията – Уейн Букър. При първоначалните разговори знакът е ясен и в края на ноември Ханава пътува до Мичиган за да върне жеста, където след оценка на дълговете се установява, че те възлизат на около 34.5 милиарда долара, което първоначално не се оказва проблем за американската страна и Джак Насър (тогава бъдещ изпълнителен директор на компанията) открито предлага алианс между двете компании. Все пак редица силни фактори във „Форд“ смятат, че алианс с „Нисан“ ще навреди повече, отколкото да издигне американския автомобилен концерн. Освен това Ханава започва и психологическа игра с друг голям играч – „Даймлер“. Причините за това са по-скоро стратегически с цел „Форд“ да бъде подтикнат към обявяване на алианса.

Още през септември 1997 г. на автомобилното изложение във Франкфурт, Ханава се среща с председателя на управителния съвет на „Даймлер-Бенц“ (по-късно изпълнителен директор на „Даймлер-Крайслер“), но сички планове пропадат след като на 6 май е обявена новината, че „Даймлер“ и „Крайслер“ се сливат. Този ход автоматично оставя всякакви „по-малки“ сделки на заден план, а в мемоарите си Ханава Йошикадзу пише: „Когато запитвахме за евентуална дата за договора, служителите в „Даймлер“ отговаряха по един и същ начин – прекалено сме заети заради сливането с „Крайслер“

Една от малкото външни инициативи що се отнася до бъдещето на „Нисан“, е предложението още от 1997 г. на френския концерн „Рено“. След около десет срещи между Ханава и изпълнителния директор Луис Швайцер, нещата изглеждат почти решени, но причината, която кара японците да се отдръпват е факта, че „Рено“ изпитва подобни финансови трудности. Става дума за около милиард долара загуби за 1996 г., които след данъците се покачват на 2.1 милиарда.  Все пак ръководството на френския производител е решено да изпълни програма по намаляване на разходите за три години в размер на около 3.4 милиарда долара и да не се слива с друг европейски конкурент. През пролетта на 1997 г.  изпълнителният вице-президент Жорж Дуан е изпратен в Япония в търсене на потенциални партньори и провежда срещи с представители на Тойота, Митсубиши, Хонда и Нисан. С оглед на предварителните разговори, Ханава подписва споразумение за сключване на алианс с Рено без официална церемония  на 13 март 1997.

Иновативен модел на управление

Без съмнение един от ключовите аспекти на съществуването на автомобилната компания „Нисан“ е структурата на алианса „Рено-Нисан“ който е официализиран на 27 март 1999 г. Новият субект е първият по-рода си пример за подобен тип взаимоотношения между корпоративни единици. Уникалното при него е, че двете компании се свързват (чрез висшите си изпълнителни органи), но не се заличава специфичната корпоративна култура на Франция или Япония. Те продължават да съществуват поотделно, като не се засяга тяхната цялост, а се свързват до степен необходима за просперитета им. Според информацията от официалния сайт на алианса се отбелязва, че „служителите на „Рено“ и „Нисан“ работят като партньори в духа на взаимно уважение към историята на новата компания, като запазват своята идентичност“.

И наистина, в случая не може да става дума за сливане, поглъщане или стратегическо партньорство. В момента на създаването си „Рено“ изкупва 36.8 процента публичен дял от „Нисан“ (обем предоставящ право на глас в управителния съвет ), а последният се ангажира да придобие дял от „Рено“, когато се стабилизира финансово. Това се случва през 2001 г. и „Нисан“ купува 15 % публичен дял от „Рено“, който пък от своя страна увеличава дяла си от 36.8 % на 44.4 %.  През 2002 г., след като е изминал и шестмесечен стабилизиращ период за опознаване и синхронизиране, е регистрирана и т.нар. „Рено-Нисан BV” в Амстердам, от която се очаква да извършва мониторинг на съвместното управление на двата автомобилни производителя. Тук дяловете са точно 50 % на 50 %, защото е предвидено структурата да улеснява изграждането на стратегии, обмен на идеи и насоки за научно-изследователски инвестиции.

И действително, ако беше избран вариантът сливане, това щеше да значи края на „Нисан“, но и нямаше да вещае светло бъдеще за „Рено“. Изчезването на един от най-старите японски автомобилни производители само по себе си нямаше да бъде пазарна трагедия, тъй като нишата щеше да се запълни от конкурентите, но социалните вреди щяха да бъдат значителни. Също така, загубата на индустриалния капацитет извън Япония щеше да засегне икономиките и на редица развиващи се страни в Африка и Южна Америка. „Рено“, който също изпитва трудности и се задъхва, заради силната конкуренция от страна на германските автомобилни концерни, нямаше да има възможност да се справи и със затъналата в дългове „Нисан“ и най-вероятно едно поглъщане щеше да изпрати и нея към дъното. Важно е да се отбележи, че френската държава има значителен дял в компанията, което означава и по-висока степен на социална отговорност пред работниците, като един евентуален процес на стагнация би довел и до известни политически последици при неуспех.

Вариантът стратегическо партньорство също не би бил удачен, защото въпреки лошото финансово състояние на „Нисан“, „Рено“ не би имал възможност да оздрави партньора си без сам да изпадне в трудности, които отново биха могли да костват съществуването и на двете компании. Ситуацията може да се обобщи по следния начин –компаниите в топ 5 на автомобилния бранш биха спечелили ако придобият „Нисан“, който макар и задлъжнял разполага с развита индустриална база, човешки и научен потенциал, но тяхната печалба първоначално ще е чисто статистическа (повече персонал, повече производствен капацитет, повече на брой офиси, по-голям потенциал). За постигане на икономическа ефективност ще бъдат нужни или сериозни финансови инжекции, които ще навредят на компанията купувач, или радикално преструктуриране, което ще се изразява в съкращаване на персонал, затваряне на заводи и други действия, които в краткосрочен план ще бъдат тълкувани като лоша инвестиция. В периода 1996–1999 г. за кратко време стават пренареждания по върховете на автомобилната индустрия, но често въз основа на  пожелателни и необосновани пазарни предвиждания. След изграждането на алианса за кратък период от време „Нисан“ се връща на пътя, който може да  осигури не само печалби, но и възможност за инвестиране и стратегия за развитие. След като се създава един иновативен модел на управление, който поправя изчерпания модел на „кейрецу“[1], начертават се ясни граници между участниците в алианса, следващата стъпка е да се потърси онази основа, върху която да се изгради новата визия на компанията.

Намаляването на разходите, консолидирането на логистичните процеси чрез споделяне на складова база, транспортни контейнери и плавателни съдове между „Рено“ и „Нисан“ води до 200 милиона евро спестени средства. Разработва се специална програма за стандартизация, която идентифицира най-добрите практики. Споделянето на подобна информация води до въвеждането на нови производствени стандарти във френските заводи на „Рено“. Чисто финансовите успехи, съчетани с орязването на разходите сами по себе си не могат да бъдат стратегия за устойчиво развитие на една компания. Това което е от основно значение е основата, върху която да бъде изградено развитието на компанията. „Нисан“ се връща към корените си, когато именно последните за времето си технологии са били мерило за успех на пазара. Инвестицията във високотехнологични продукти се залага като основна стратегия за развитие.

Иновативни продукти

Посоката е зададена – развитие на електрическите автомобили, което е в съзвучие с националната политика на Япония – т.нар. „нисковъглеродно общество“ (Low carbon society) и международните усилия по намаляване на парниковите емисии. Средносрочната цел е да се създаде базов изцяло задвижван от елекричество автомобил на достъпна за масовия потребител цена, който да подготви почвата за цялостното навлизане на електромобилите и изместването на въглеродните горива като източник на енергия за автомобилната индустрия. Алиансът инвестира над 5 милиарда долара в научно-изследователска дейност и след няколко хибридни и изцяло електрически модела, в края на 2010 г. на пазара в Япония и САЩ е представен „Nissan LEAF“. Освен нулевите вредни емисии, електрическият двигател е три пъти по-икономичен в сравнение с двигателите с вътрешно горене. Като цяло автомобил, който използва електричество като основен енергиен източник е много по-енергийно ефективен що се отнася до допълнителни функции като затопляне на купето, използване на всички електрически устройства по колата и механичните части като автоматични стъкла, чистачки и тавани. Пестенето на енергия и визията за екологично чисто бъдеще е онази основа, върху която се изгражда идеята за инвестиции в електромобилите. Уникалната телеметрична технология, която е разработена и се използва само в Япония печели редица награди през 2008 г. е интегрирана в новия автомобил. С помощта на мобилно приложение шофьорът може да се осведоми за най-близките станции за зареждане, различни статистики за изминатото растояние, консумацията на енергия. Също така е възможно дистанционно управление на климатика и функциите по презареждане на батерията, дори при незареден автомобил. На разположение е и малък соларен панел в задната част на колата, която да осигурява постоянна готовност на допълнителната батерия.

Година след пускането си на пазара, LEAF задминава „Митсубиши iMiEV“, който до този момент е най-продаваният електромобил в историята. Междувременно „Рено“ поема в посока развитие на батериите за електромобили и пуска на пазара няколко подобни модела до 2012 г. Успехът на LEAF е сравнително бърз благодарение на изключително позитивните оценки на потребителите в Япония и на международния пазар и през първата половина на 2012 моделът държи 49 % от пазара на електромобили (който не включва хибриди).  По данни от ноември 2015 г. са продадени около 198 000 бройки, което затвърждава позицията на най-продаван електромобил в света. Благодарение на активната политика по отношение на северноамериканския пазар, продажбите на LEAF в САЩ са рекордните 88 000 бройки, като се има предвид, че там конкуренцията с електромобилите на „Шевролет“ (Volt)  и „Тесла“ е изключително ожесточена.

Навлизането на LEAF и неговите еквиваленти (в Япония всички конкуренти на „Нисан“ предлагат хибридни модели) води и до развитие на технологиите за бързо и удобно зареждане на подобен тип автомобили. Разработват се интегрирани системи за домашни станции за зареждане както и такива в по-големите търговски вериги в Япония.

Инициативите в САЩ и Европа, които трябва да подпомогнат развитието на инфраструктурата за зареждане се превръщат в приоритет на компанията, като във Великобритания се експериментира с нова технология, позволяваща зареждане на колата докато тя е в движение по настилката чрез т.нар технология  (DWPT)  за динамичен безжичен енергиен трансфер. Световните усилия за въвеждане на т.нар. „инициатива за въвеждане на електрически автомобили“ „Electric Vehicles Initiative“ (EVI) , също оказват положителен ефект чрез обмен на информация, финансово сътрудничество чрез програми за облекчения при закупуване на електромобил в страните участващи в инициативата, които се допълват и от държавните субсидии свързани с енергийната ефективност и понижаване на вредните парникови емисии.

В средата на 2014 г., „Нисан“ практически начерта и план за следваща стъпка в развитието на автомобилите – „автономно шофиране“. Автономното или интелигентно шофиране е система, която да позволява управлението на автомобила да може да се поема от вграден компютър, който да получава информация от камери и сензори в шасито и каросерията. Това е сигнал, че освен зеленото бъдеще на автомобилната индустрия, необвързано с горива на въглеродна основа има и друго – повишена безопасност, която да снижава фактора „човешка грешка“ до минимум. В своята реч пред студенти от Института по бизнес в Станфорд, Карлос Госн (изпълнителен директор на алианса) предрече че автомобилът на бъдещето е евтин, икономичен, еколкогично чист и безопасен. Освен сигурността, разработката на технологии за „автономно шофиране“ би позволила на възрастни хора да удължат възможността си да шофират. През 2012 в САЩ е имало над 36 милиона шофьори над 65 годишна възраст, които трябва да отговарят на допълнителни изисквания заради честите инциденти с тях.

Според Госн бъдещето е в автономното шофиране, което би увеличило възрастта за шофиране до 76 години.Тези системи биха позволили на хора с различна степен на увреждане да имат по-големи възможности за придвижване, работа и принос към обществото. Визията на Госн е до 2020 г. да има вече масова кола с автономно управление и тя да е задвижвана чрез зелена енергия. Затова и през 2015 г. компанията полага изключителни усилия в изпитания в градски условия на „умен“ електромобил, захранващ системата си за управление. Без съмнение целенасоченото инвестиране в нови технологии е не само метод за генериране на приходи, а е най-прекият път към решаването на глобални проблеми като замърсяването, енергийната ефективност и удължаване на работоспособността на населението.

Предизвикателства

Въпреки феноменалните икономически резултати и инвестиции в нови технологии алиансът „Рено-Нисан“ не е имунизиран към проблеми. На първо място това е запазване на неговата форма до момента, в който не се наложи нейната промяна, тъй като едва ли може да си представим, че днешните решения ще са актуални след 30-40 години, както не биха били успешни и преди същия период от време.         Един далеч по-сериозен проблем се появи през 2015 г., но загатваше за себе си няколко години преди това – френското законодателство и по-точно факта, че Франция има значителен дял в „Рено“, което автоматично означава и значителен дял в „Нисан“ посредством (43.4 %). „Рено“ има право на глас в управителния съвет на „Нисан“, въпреки че последният се разрастна и задмина по продажби „собственика“ си, но обратното не е валидно, тъй като японската компания се води собственост на „Рено“. Последното предизвикателство е по отношение именно на иновациите. „Нисан“ се нарежда на шесто място по продажби за 2014 г. като преди него са „Тойота“, „Фолксваген“, „Дженерал Мотърс“, „Хюндай“ и „Форд“. Въпреки безспорните икономически успехи, инвестициите в революционни технологии, мястото на „Нисан“  в Япония (2-ро) и задминаването на конкуренти като „Хонда (8), „Сузуки (9), „Мазда (16) и „Митсубиши“ (18) се дължи на разумното инвестиране и залагане в иновативни продукти, а не в увеличаване на производствения капацитет, сливания или поглъщания на други компании. За да бъде продължен положителния растеж, компанията се нуждае от последователност в инвестирането и развитието на високотехнологични продукти, вместо да се търи единствено задоволяване на традиционните пазари (САЩ, Китай и Япония) и пазарите в развиващите се южноамерикански и африкански страни.

Заключение

В заключение може да се каже, че историческото развитие на алианса „Рено-Нисан“ е свързано с иновативен подход на две основни нива. Първоначално това става чрез въвеждането на изцяло иновативно управление на алианса, като се  изоставя  „кейрецу“ структурата, натрупала голяма част от дълговете и непозволяваща нормалното функциониране на автомобилния производител, който си остава дори и тогава основен символ на цялото „кейрецу“ без да има най-голям дял в него. Човешкият фактор при постигането на баланс, взаимна изгода, развитие и уважение на две много различни корпоративни среди, разделени от близо 9800 км. може е от изключително важно значение и е успешен пример за това, как наред с икономическата ефективност, която може да се постигне чрез финансови и пазарни принципи, трябва да се търси и социална ефективност, която да подпомага иновационното развитие, чиито продукти да са високотехнологични и да намират революционни решения на традиционни проблеми. Финансовите проблеми могат да се преодолеят с финансови и управленски мерки, но глобалните наболели проблеми имат нужда и от развитие на човешкия потенциал, съчетан с големите икономически възможности, за да се проявява отговорно отношение към околната среда, която всички споделят и откъдето се черпят ресурсите за човешкото благоденствие.

Високотехнологичните продукти са първата крачка към намиране на „умни“ решения за редица проблеми в краткосрочен план, които трябва да проправят пътя за цялостно иновативно развитие на икономиката и революция в начина на живот на хората. Глобалният автомобилен пазар може да допринесе много за това, като се има предвид, че растежа на световната икономика оказва положителен ефект върху атомобилното производство, което предоставя мобилност, работна ефективност, а и е белег за повишен социален статус. Именно интегрирането на вискои технологии в масовия граждански сектор може да повлияе на цялостната еволюция на сфери като производството, енергетиката, социалната мобилност и опазване на околната среда.

 

Използвани източници

http://articles.latimes.com/1998/feb/21/business/fi-21356

http://www.oica.net/wp-content/uploads//Ranking-2014-Q4-Rev.-22-July.pdf

http://www.bloomberg.com/bw/stories/1998-11-01/nissan-is-back-in-the-mud-intl-edition

http://abcnews.go.com/WNT/story?id=131280&page=1

http://www.telegraph.co.uk/finance/2942490/Le-Cost-Killer-faces-toughest-test.html

http://www.businessweek.com/1999/99_46/b3655013.htm

http://www.europeanfinancialreview.com/?p=5704

http://blog.alliance-renault-nissan.com/blog/uk-trial-electric-roads-charge-evs-they-go

www.autonews.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20120312/OEM02/303129949

http://cleanenergyministerial.org/Our-Work/Initiatives/Electric-Vehicles/Participants

http://www.multinationalmonitor.org/hyper/issues/1983/10/nissan.html

 

[1] Японски тип конгломерати при които няколко компании са свързани чрез взаино притежание на акции.