Адаптивно лидерство за успешно управление на промяната

Момчил Станишев, докторант по направление „Организационна психология”, Катедра „Социална, трудова и педагогическа психология”, Философски факултет, Софийски университет

e-mail: mstanisheff@phls.uni-sofia.bg  mstanisheff@gmail.com

“Adaptive Leadership for Successful Change Management”

Momchil Stanishev, Organizational Psychology Ph.D. Student

Sofia University “St.Kliment Ohridski”

Abstract

The modern world has become a small global village where the unpredictable situations and constant changes are demand of the day.High customer expectations, ever changing market situations and rapid innovative advancements, have compelled organizations to incessantly reevaluate how they work and to understand, adopt and implement changes in their business model in response of changing trends.The leader as a person in charge should be capable and adaptive in order to manage the process of organizational change more effectively and successfully. Good leaders know that by learning how to delegate tasks, they will make the most of their time. By engaging employees within the organizations` philosophy, leaders could benefit from the employees who have leadership potential and could act as change agents. By that kind of interaction the smart leader might be able to predict and solve forthcoming crises issues. Along with all of its implications and importance the process of organizational change is also a very complex and challenging. Nowadays the complexity is a growing drag on productivity and workplace satisfaction. Decision-makers need to develop simplification as a core leadership capability and a critical component of the business strategy. The intent of this paper is to identify the role of the adaptive leader, whosimplifies with efficiency, who foresees the challenges of tomorrow by delegating power and who promote visionary management based on simplicity and engagement, as a keys of long term sustainable growth and organizational success.

Key Words: Adaptive Leadership, Vision, Change, Delegation, Simplification

1. Въведение

Приет факт сред различни автори е, че организационната промяна е важна за устойчивостта и дългосрочния успех на бизнеса. Организационната промяна е процес, при който се търси най-желаната и подходяща бъдеща форма на организацията, като лидерите се движат по пътна карта за получаването на тази нова форма. Следователно визионерското лидерство и иновативен подход е ключът да се направи тази промяна успешно (Gesell, 2010). Според Бенис, визията е мисловен образ на желаното бъдеще, така че е важно това бъдеще да се възприема точно, което обуславя необходимостта от визионерско лидерство (BennisandNanus, 1985). Учените също подчертават, че новаторският подход на един лидер може да увеличи шансовете за успех на лидера, за да постигне своята визия (Bass, 1990).

Знаейки значението и влиянието на организационната промяна и признавайки факта, че тя е търсенето на път за устойчив успех, лидерството може да играе ключова роля в постигането и прилагането на тези промени. Тогава логичният въпрос е какъв тип от ключови характеристики лидера трябва да има и какви стратегии трябва да бъдат изпълнени за постигане на устойчив растеж и успешна промяна. Критичното мислене и лидерски умения, като водене на промяната, създаване на визия, ангажиране на другите оглавяват списъка на умения, наложителни за успех. (HagemannandStroope, 2013 г.) Тази статия, следователно, има за цел да изследва взаимодействието между прогнозираната необходимост от промяна, промяната чрез опростяване (simplification) и най-подходящото изпълнение, вдъхновено и управлявано от адаптивните лидери.

2.Адаптивно лидерство

Ролята на лидерството на организации като сложни адаптивни системи, се противопоставят три типа лидерство: административно, позволяващо и адаптивно. Адаптивното лидерство е стила, който най-добре съответства на архитектурата на опростяването, която улеснява възникващата самоорганизация. Административното ръководство от своя страна пък съответства на бюрократичния тип, доброто функциониране на йерархия, строг контрол и изпълнение на нарежданията. Позволяващите лидери оперират в сложни организации, улесняващи непрекъснатото подобряване на системата както е проектирана в горната част. Въпреки това, адаптивно лидерство улеснява промяната отдолу нагоре. Адаптивните лидери подкрепят появата на спонтанна новост в рамките на системата. Те правят това чрез разрушаване на съществуващите моделии насърчаване на иновациите.

Реферирайки като „адаптивнo лидерство“, Heifetz (1994) предлага метод на ръководене, който може да се поддържа в дългосрочен план, приет е от заинтересованите страни, и е отзивчив към организационното опростяване. Heifetz, Kania и Kramer (2004) подчертават, че лидерството е „активност на мобилизиране на хората да се справят с тежките проблеми и да се направи адаптивна работата, необходима за постигане на напредък“. По-конкретно, този модел осигурява рамка за определяне кога да и как да се води, което може да доведе до творческо решаване на проблемите и насърчаване на успешни и устойчиви промени в отношенията между организацията и нейните заинтересовани страни (Glover и др., 2002).

Адаптивното лидерство се основава на предпоставката, че лидерството е повече от процес, а не индивидуални лични способности (Heifetz и др., 2004). Този процес изисква хората да се съсредоточат върху конкретните проблеми и да променят начина, по който те са работили в миналото. Според Heifetz и др. (2004), този тип лидерство трябва да принуждава всички заинтересовани страни да работят за постигане на решение чрез дебати и творческо мислене, идентифициране на награди, възможности и предизвикателства, пред които ще се изправят. Резултатът от този процес трябва да бъде положителна промяна, която не е опасна за лицата, отговорни за генериране и изпълнение на промяната.

В допълнение, тъй като адаптивното лидерство се фокусира върху процеса, а не върху човека, този модел използва знанията на всички, които имат пряк интерес от преместването на организацията на по-високо ниво, и осигурява рамка за постигане на ангажираността на служителите да участват активно в търсенето и прилагането на решения за предизвикателствата. Като се ангажират хората да станат активни участници в процеса на промяна, адаптивното лидерство предлага маршрут около историческите ограничения, които подсилват начина по който по традиция промяната е въведена.

Според Heifetz и Linsky (2002), лидерите са изправени пред два вида проблеми – технически и адаптивни. Техническите проблеми са добре дефинирани, решенията са известни, и всеки, който има достатъчно опит и организационни ресурси може да ги реши. Адаптивни проблеми се отнасят до проблеми, които не са добре дефинирани, следователно решенията не са известни предварително. Когато съществуват адаптивни проблеми, като цяло има много различни участващи заинтересовани страни, всеки с неговата / нейната собствена интерпретация на проблемите. Най-важното е, решения произтичат от самите заинтересовани страни, а не от един субект, тъй като „проблемът се корени в техните нагласи, приоритети, или поведение“ (Heifetzи др., 2004). Ако водачът не успее да признае, че организацията се сблъсква с адаптивни проблеми, и прилага вместо това по-техническо решение, успешната промяна ще бъде компрометирана.

3. Справяне със съпротивата срещу промяната

Много автори подчертават, че причините за провала на много инициативи за промяна може да се открият в съпротивата срещу промяната. Промяната е предизвикателство за стабилността, което се отразява в правила, наредби, процедури и методи на работа. Стабилността е създадена с цел създаване на сигурност и яснота в изпълнение на работата и осигуряване на безопасност и комфорт на служителите. Следователно не може да се очаква, че промените ще бъдат широко подкрепяни и насърчавани, тъй като те причиняват безредици и несигурност и може да се създаде несигурност и безпокойство (Илиева, 2006).

В такива моменти е от решаващо значение за адаптивния лидер да се развие една връзка на доверие с хората в организацията. Цикълът на свързване е мощно и основно понятие, което обяснява много относно човешката мотивация. Всяка връзка, която имаме следва модела на цикъла на свързване и етапите на закрепване, свързване и разделяне. Лидерите, които разбират и създават свързване с последователите си са в състояние да изградят доверие и да ангажират едно високопроизводително поведение. Високо ефективните организации и екипи имат високо ефективни лидери, които създават силни емоционални връзки (Kohlrieser, 2006).

Когато организации имат силна връзка, има възможност за постигане на изключителни резултати. Някои от съставките за ефективно организационно свързване, според GeorgeKohlrieser, експерт по преговорите с похитители на заложници, са емоционалната ангажираност към целите, диалогът с взаимно уважение, принадлежността към екипа, творческото лидерство и максималното саморегулиране.

Свързването позволява на лидерите да ангажират хората в рамките на мисията на организацията. По този начин свързването, като мощен процес трябва да се използва от лидерите за преобразуване на служителите в агенти на промяната. Освен това този ключ може да издигне организацията към следващото ниво, за да отиде по-далеч и да инициира колективна промяна, необходима за разгръщане на пълния потенциал на индивидите. 

4. Силата на делегирането  

Делегирането повишава доверието между членовете на групата. Освен това то запълва празнината между началници и подчинени, насърчава братство, и води до повишаване на производителността. Делегирането намалява стреса, тъй като мениджърът намалява натоварването, като го споделя. Това повишава самочувствието и самоуважението на подчинените и изпълнява своите социални нужди. В допълнение, делегирането спомага за увеличаване на ангажираността на служителите, тъй като те стават по-отдадени на работата си за да придобият необходимите компетенции и способности (Рао, 2013 г.).

Връзката между лидерството и служителите, взаимното доверие и уважение, общи цели и споделена визия, вече споменати по-горе, са предпоставки за адаптивния лидер да използва силата на делегирането за изпълнение на стратегическите промени с помощта и участието на последователите, действащи като агенти на промяната.

За да бъде делегирането от полза за организацията, лидерът трябва ясно да обясни какви очаквания има от служителите. В допълнение, цялата задача, трябва да бъде делегирана, тъй като помага на другите да гледат на това холистично за ефективното й изпълнение. Комуникацията е много важна в процеса на делегиране и след изясняване на очакванията за поставените задачи, няколко въпроса трябва да бъдат поставени за да се провери дали служителите са разбрали инструкциите ясно. Ако лидерът установи, че работникът или служителят не е в състояние да изпълни задачата правилно, лицето трябва да бъдат посъветвано как да се реши проблема. Човекът, който е делегиран с важната задача, следва да се насърчава, но задачата не трябва да се предаде на някой друг, тъй като ще деморализира първото лице.

Адаптивниятлидер винаги трябва да има хора, които биха могли да подкрепят инициативата за промяна и които са надеждни за делегиране. Ако висшето ръководство има добри изпълнители в компанията, които биха могли съответно да доведат своите подчинени към планираната промяна, това ще позволи повече време за ръководството, за да се концентрира върху предвиждането на рискове и непланирани събития.

5. Промяната от сложност към простота в организациите

Когато организационни промени са добре планирани и извършени по структуриран начин това води до непрекъснато усъвършенстване и организационни иновации. Планирана промяна се случва, когато лидерите в организацията разпознават и предвиждат необходимостта от сериозна промяна и активно организират план за изпълнение на промяната. Това се среща с успешното прилагане на стратегически план за реорганизация, преструктуриране, оптимизация, непрекъснато усъвършенстване като процес на управление на качеството или опростяване на процеса, структурата, продукта или услугата.

Както е известно, сложността е една от най-големите пречки за успех в световните организации. Вътрешната сложност в момента е едно от най-големите предизвикателства, които пречат на много организации от достигането на пълния им финансов и човешки потенциал. Още продукти и услуги, повече стратегически инициативи, повече специализирани отдели, повече слоеве управление, повече процеси, процедури, доклади, срещи и електронна поща – докато хората биват претоварени. Сложността може да бъде описана като броя на компонентите в една система, плюс сорта на взаимоотношения между тези компоненти плюс темпа на изменение и на двете – компонентите и връзките (CollinsonandJay, 2012).

В бизнеса, тъй като нещата стават по-сложни организацията ще има все повече и повече компоненти, процедури и по-голямо разнообразие на вътрешни връзки. Някои от тези процеси ще създадат стойност, но дейностите, които не добавят стойност ще объркат и занимават вниманието и времето на лидера, които отвличат вниманието и енергията му от по-важните дейности, които са от съществено значение за успеха на организацията. По този начин, тъй като организацията става по-сложна, то е трудно да се разбере това, което е важно в определена ситуация, защото твърде много време се отделя за внимание към детайлите. В противоположност, простота в бизнес съществува, когато организацията има точно правилния брой на основни компоненти и връзки, за да се постигне успешен резултат.

Проф Джон Котър заявява, че ръководството създава или променя организации, като оспорва статуквото, създава визия, която се комуникира широко, за да вярват хората в нея, а след това им се дава възможност да действат. Повечето от днешните високо ефективни компании практикуват лидерството на промяната на Котър, но малко от тях са успели да разберат, че простотата е сила. Ако простотата се използва ежедневно, и изключително ясни цели и задачи се изискват от служителите да се осъществят, може да се наблюдават невероятни промени в производителността и растежа.

По отношение на опростяването на стратегията, проф Доналд Съл очертава, че в повечето случаи, когато компанията не успее да изпълни своята стратегия, самата стратегия е голяма част от проблема. Стратегия трябва да се помни и разбира. „За да се разбере, стратегия трябва да бъде проста. Всяка стратегия, която е твърде сложно за изпълнение не е стратегия. Това е доклад на книга “ (Sull, 2012 г.). Опростената стратегия на Съл, която лидера следва да разработи в една фирма, включва създаване, улавяне и поддържане на икономическа стойност, като се изяснят основните движещи сили, които стоят зад създаването на стойността; идентифицират се и се предвиждат критичните предизвикателства (външни или вътрешни препятствия) и се определя задължителните битки на компанията в средносрочен период.

За да се превърне простотата в основна способност на организацията консултанта по опростяване Рон Ашкенас предлага седем стъпки. Той предполага, че чрез намаляване на дейности с ниска стойност, изяснени потребителски нужди, приоритизирани задачи, подобрена комуникация, намалени структурни нива, избиране на най-краткия път и държене под око на сложността в ежедневието, то опростяването може да бъде разработено като основна лидерска способност и критичен компонент от бизнес стратегията (Ashkenas, 2013 г.).

6. Заключение

В традиционната представа лидера е силен човек, който поставя ясна програма и очаква последователите да изпълняват указанията. Като капитан на кораб, лидерът определя хода на неговия кораб – организацията. Въпреки това, в днешната бързо променяща се търговска среда, с добавеният натиск от икономическа несигурност, един стил на лидерство не може да обхване всички ситуации. Лидерите трябва да се научат да адаптират своите лидерски стилове и да маневрират чрез различни стратегии, за да отговорят на нуждите на сложните ситуации.

Способността да се предвиждат проблемите и да се предпазват от поява е ключова лидерска черта. Значението на предвиждането на проблемите, които има вероятност да се появят за в бъдеще в нашата работа и прилагане на превантивни мерки са от първостепенно значение за дълголетието на организацията и успеха. Експерти по лидерство дават много повече значение на IQ и емоционалната интелигентност, но в действителност „интуитивната интелигентност“ е може би най-голямото оръжие за вземане на бизнес решения (Bacon, 2015 г.). Интуитивната интелигентност помага на лидерите да се движат по-бързо през огромни количества неструктурирана информация и да разчитат на интуицията си в кризисни и двусмислени ситуации и бързи промени.

Освен това, успешното лидерство се основава на способността на лидера да създава връзки в цялата организация. За да достигнат нива на индивидуално, екипно и организационно съвършенство за лидерите е необходимо да използват емоционални умения при цикъла на свързване.

Причина номер едно за сложността в днешните организации е неуспехът да се интегрира промяната. Причина номер две е невъзможността да се комуникират ясни цели и задачи. Очевидно е, че интеграцията е също от решаващо значение за успеха на организацията.

Също така в топ компетенциите, необходими за следващото поколение лидери ще бъде състоянието да се ангажират и вдъхновят другите; сътрудничество и съвместна работа с останалите части на бизнеса, за да се оптимизират операциите; ръководене на промяната и разбиране на общото предприятие и широка гама от сектори. Освен това икономическата криза ще оформи нови лидери, които са тествани в битка и готови да насочат световната икономика в по-здравословна дългосрочна посока. След като са научили уроците от кризата, тези лидери ще мислят по различен начин, отколкото техните предшественици за това как да се изградят успешни организации (George, B., 2009). Адаптивните лидери ще знаят, че за да постигнат успех те трябва да поддържат простота в управлението на организациите.

7. Библиография

1. Ashkenas, Ron (2013), “Seven Strategies for Simplifying Your Organization”, May 2013, Harvard Business Review

2. Bacon, Brian (2015), “Intuitive Intelligence in Leadership”, Oxford Leadership, January 2015

3. Bass, B.M. (1990),“Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications”3rd ed., New York: Free Press.

4. Bennis, W. & Nanus, B. (1985), “Leaders: the strategies for taking charge”, New York: Haper and Row, Vol 24, No 4, pp 503-508

5. Collinson, Simon and Jay, Malvin (2012) “From Complexity to Simplicity: Unleash Your Organisation’s Potential”, Palgrave Macmillan

  1. George, Bill (2009), “The Economic Crisis Will Shape New Leaders”, Business Week, April 28, 2009

7. Gesell. I, M.ED, CSP (2010), Leadership and Legislative conference (AIA Grassroots) “Agile Leadership: Innovative Approaches to Leading in Uncertain Times”, Leadership and Legislative Conference, Washington, D.C

8. Glover, J., Friedman, H. and Jones, G. (2002). Adaptive Leadership: when change is not enough(Part one), Organization Development Journal, Vol. 20. No. 2, p. 15.

9. Hagemann, Bonnie and Stroope, Saundra, (2013),“Developing the next generation of leaders“, Industrial and Commercial Training, Vol. 45 Iss 2, pp. 123 – 126

10. Heifetz, R.A. (1994). Leadership without Easy Answers, Harvard University Press, Cambridge.

11. Heifetz, R.A. and Linsky, M. (2002). A survival guide for leaders. Harvard Business Review,Vol. 80 No. 6, pp. 65-73.

12. Heifetz, R.A., Kania, J.V. and Kramer, M.R. (2004). Leading boldly. Stanford Social InnovationReview, Vol. 2 No. 3, pp. 20-32.

13. Jensen, Bill, (1997),“Make it simple! How simplicity could become your ultimate strategy“, Strategy & Leadership, Vol. 25 Iss 2, pp. 35 – 39

14. Kohlrieser, George (2006), “Hostage at the Table – How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others, and Raise Performance”, Jossey-Bass

15. Kotter, John P. (1997), „Leading change: a conversation with John P. Kotter“, Strategy & Leadership, Vol. 25 Iss 1 pp. 18 – 23

16. Rao, M.S. (2013), “Smart Leadership: Lessons for Leaders”, Sterling Publishers Pvt. Ltd

17. Sull, Donald (2012), “Simplifyyourstrategy”, August 2012, HarvardBusinessReview

18. Илиева, Снежана (2006) “Организационно развитие”, София